快时尚化，消费频次提升，中产阶级的不安全感，人口问题影响下的需求……2017 年，不能仅仅依赖于消费升级四个字就能把握商业潮流了。

《好奇心日报》推出的 2017 年度趋势洞察系列，将会从不同维度，用 4 篇文章来讨论这些问题。在第二篇中，我们会讨论在所有实体经济行业都出现的“快时尚化”趋势。

2016 年，实体经济很显然没有复苏，高效的互联网依然在挤压一切不必要的中间环节。但是，如今不管在线上还是线下做生意的人，在过去的这一年中应该都意识到了一个问题：纯粹的人流量并没有太多用处，要看一个生意好不好，还得看谁能让消费者停下脚步买点什么、多买几次，以及，用多种多样的商品和服务让消费者“逛起来”，停留更长时间。

这个所谓“消费频次”的问题，已经代替“流量”问题成为各类公司 2016 年乃至 2017 年重要的议题——在这一点上，线上和线下的公司几乎站在同一条起跑线上，每个人都在摸索最合理的做法。

一个典型的变化是位于上海南京西路的商业综合体项目“兴业太古汇”。

兴业太古汇项目效果图。图片由受访者提供

在这条内地租金最贵的商业街上，“兴业太古汇”不仅被认为有可能改变整个商圈格局，还可能会成为各大商业地产商未来学习的模版。

按照目前香港兴业及太古地产方面对媒体披露的信息，这个商业综合体的购物中心部分面积接近 10 万平方米，但在最后披露的招商方案中，这里提供给品牌方的，多是 150-200 平米的中型店铺，服饰、餐饮，和以化妆品专卖店为特色的生活方式类零售店各占了 1/3;除了每月都会举办主题活动的户外空间，还在每层楼里留出了专做“快闪店”的位置。

这个项目的租赁与管理总经理李振辉对《好奇心日报》表示，南京西路的各类商业综合体中存在一个定位空缺，周围 20 万白领对消费的需求在不断变化：他们年轻、有不同生活体验、本身有全球化视野。“消费者比较挑，也非常懂得搭配，所以我们不会太偏重招某一个类型的业态，而是把整个业态分配得很均匀。”

“兴业太古汇”由此放弃了传统的商业地产招商策略——把上千平方米承包给某一个高端品牌，迅速瓜分掉整个项目面积——而是采用“中型店铺”的组合招商，以期适应不断变化的潮流和消费者需求。

灵活和“快速变化”，成了一个商业地产商的最大诉求。

《好奇心日报》还在早些时候提及过阿里巴巴在 2016 全面“内容化”的策略，这也是这家公司在十多年的经营后，第一次换个思路考虑应该“如何做电商”。推动变化的原因已经多次被提及：流量红利下降，移动端成为主流后对销售模式的再定义。

淘宝的新定位是“找到’发现的乐趣’”，并把淘宝真正变成一个“消磨时间”的工具。

淘宝今年年中在上海举办的“造物节”活动现场

我们会在另一篇洞察里着重分析包括阿里巴巴在内的公司是如何走到“做内容”这一步的，简单来说，它也是在寻找一种拉长消费者停留时间、增加消费频次的做法。原本按照行业分类的男装、女装、箱包、运动户外这样的入口被“有好货”、“爱逛街”、“必买清单”取代。淘宝正在变得越来越“万能”，它整合了包括外卖、二手闲置、众筹、旅游产品在内的所有入口——阿里巴巴的另一个产品“支付宝”，同样如此。

如果我们把这些视为电商在发展 10 年之后的重新整理和细分的话，原本被寄予极大期望的 O2O 则成了“消费频次”的反面案例。

你可能已经不记得了，在 O2O 最火的时候，我们最经常听到的一句话就是“可以增加用户消费频次”，这句话被用在买药、买花、美甲、上门做饭、宠物美容等等一切 O2O 服务上(好奇心有个“18 天不出门”实验，就是这一切发展的顶峰)……然而，这些服务希望满足的需求，最终被证明并不真实存在，O2O 行业拓展最终还是靠补贴不断获取新用户来完成，而不是增加老用户的消费频次。

当然，打车、外卖和电影票服务成了幸存者。我们稍后会提及这一点。

提了这么多的“消费频次”，并不是普通人熟悉的词，但是如果把它置换成“快时尚”之类的概念，你可能就会 get 到重点：从生产到消费，一切都要在更快、更多元的节奏里进行。制造者、销售者和消费者成了彼此互相作用的环节——提供更多、买得更多;变得更快，改变越快。

尽管能做到这一点颇为不易，但一旦做到了，无论在线上还是线下，都会成为赢家。

靠什么让人来买东西?

2016 年可能是越来越多实体店愿意为设计投入的一年，《好奇心日报》至少写过 30 篇相关文章，其中的主角大多不是大型连锁品牌，而是小吃店、咖啡馆、书店、酒吧和买手店。当然，诸如麦当劳和肯德基这样的公司也在大力推广门店改造，它是品牌年轻化和差异化的一部分。

这些可能会让人误以为“做了一些设计差异化就算是完成了”，事实上，消费者可能因为“好看”光顾，但如果他们没有感到“丰富”，也不会频繁出现。

Gentle Monster 位于上海的门店内景。图片来自 Gentle Monster 官方网站

“丰富”的一种可能性，是本身产品提供的可选择范围。比如来自韩国的眼镜潮牌 Gentle Monster。这个品牌最让人注意的是它在不同地点都截然不同的门店装修。不过，很少有人注意到它的产品除了符合亚洲人脸型设计，还根据佩戴场合、搭配方式做了很多款式细分。这里的消费频次并非是指多次购买，而是为不同场合购买。当你接受了 Gentle Monster 的设定，当年你去商场铺位买一副很酷的雷朋，然后一口气戴三年的日子就成了历史。

“丰富”的另一种可能性，是不断推出新的话题。“方所”书店在广州太古汇开张后，在这举办的各类文化和生活方式讲座，能够很轻松地与书籍的签售挂钩;目前打理“衡山·和集”的令狐磊也愿意提及那些用自家场地办活动的品牌，比如爱马仕。

你也可以看到，从 LINE、海贼王到熊本熊，这类年轻人喜欢的角色主题展览已经成了大悦城、虹桥天地等一批购物中心定期吸引人气的思路。以及，餐厅在不断推出季节限定，奢侈品店在不断推出本地限定，服装品牌也在联合各种人做联名设计师。

上海大悦城今年年中举办的 LINE 主题展览

要做到这一点，运营者的压力不会小。他们必须不断寻找新的话题，对消费和审美保持敏感。因为就连装修，现在也在经历一波又一波的风潮——黄铜水泥主导的后工业风，2017 年怎么着也得改一改了吧?

在某些行业，快时尚化已经推动了真正意义上的改造

我们在年终数字化报道中已经说过韩国化妆品行业的成功秘诀。如果将其中的各家公司综合起来，视作一个整体来看，这已经是一个很接近快时尚服饰行业的案例：以量取胜，迅速测试市场，迅速调整产品结构。 其生存的秘诀在于不断研发新产品，紧跟消费者心态变化，甚至引领她们的消费意识。

与服装一样，美妆行业的流行趋势变化速度出奇地快，谁能适应这种变化，就能最终占领市场地位。目前，韩国化妆品生产商产品的研发周期可缩短至 4 个月，而大多数美妆品牌的研发通常需要 1 年以上。

在这个快速反应的过程中，掌握生产环节的代工厂话语权越来越重，也渐渐从接单贴牌的 OEM 模式，转变为了有研发能力、也有自主知识产权的 ODM 模式。而将这个环节外包出去之后，化妆品品牌只需注重各类新概念和趋势的营销推广，再用实际的产品来快速试错。

但在大多数行业，“快时尚化”背后的供应链整体改造难度颇高，所以进化得还没有这么彻底。在所有环节中，最容易学习的还是那种对流行趋势的亦步亦趋。

在快时尚化已经很严重的服装行业，童装成了一个新的切入点。因为越来越多的年轻母亲成为了这个市场的主力消费者，像快时尚一样揣度他们对于自己孩子服饰上流行元素的喜爱，成了品牌的主要工作。

互联网资讯、快时尚的流行、明星和明星子女的示范效应都在这些年轻的父母身上发生作用。在成人世界流行过的运动风、normcore 和大花卉图案，都会被童装设计师拿来参考。而在 Gap 的总部纽约，设有一个专门的童装、婴儿装团队，会以月为周期根据最新时尚潮流设计新产品。

电影票这个生意可以告诉我们什么?

回到文章开篇处提出的那个现象，最终在那一轮 O2O 浪潮中活下来、现在成为了你生活必需品的，基本只剩下了这几个行业里的公司：打车(滴滴-人民优步、易到)，电影(猫眼、微票儿-格瓦拉、淘票票)和外卖(百度外卖、美团、饿了么)。

和其他的 O2O 公司一样，它们最早也是通过疯狂补贴的方式，扩张自己的市场影响力。其中，电影可能是一个完美的例子：它靠的是推动产业上游的发展，因此变相促进了消费频次。

北京博纳影城朝阳门旗舰店门口的取票机

电影票的销售环节，与之前的排片、宣发等环节紧密相连。最初的补贴推动了人们把看电影作为娱乐消遣的主流方式之一，同时推动上游不断制作更多内容。

与此同时，过去只能卖便宜电影票的 App，现在可以给你推荐新片、做影评社区;从积累的数据入手，票务平台甚至可以在资本的助力下继续往上游走，从宣发环节一路影响到内容环节，以联合出品方的形式参与电影的前期制作。

在这个过程中，豆瓣这样曾经垄断互联网上电影讯息的平台，价值就被大大削弱了。如今很多人看一部电影，可能是先产生消费欲望，再去豆瓣参考一下评论，甚至还有大量的人完全不需要参考，直接绕过了这个平台。

豆瓣其实是个有趣的例子：这个网站曾经也有销售电影票的功能，但是它的推广能力和在这件事上的发展决心，都成了它本身的桎梏。虽然坐拥大量信息，但它没有成为 O2O 的受益者，并且还卡在了“如何让人不断访问”这件事上。

如果说这对于实体经济有什么启发的话，那就是他们应该重视信息流动方式变化所产生的价值(当然，还有制造这些信息的人)。

不要过度放大“互联网实体店”的效果

从线上转战线下，成了很多淘品牌 2016 年乐于谈论的话题。当中最突出的代表，应该是做棉麻服装生意做到全品类第一的淘品牌“茵曼”，我们曾在 2016 年年初把它列为“好奇心年度新公司”。当时，他们正在从一个纯粹的线上品牌，逐渐往线下渗透，希望通过加盟商在今年年底做出 1000 家实体店铺。

在接受《好奇心日报》采访时，创始人方建华提到过一个关键的指标：当时茵曼在线上每获得一个新用户，商家付出的成本就已经超过了在三四线城市用一家实体店吸引一位新顾客的成本。这让他在行业普遍觉得“线下难做”的时候，跳入了这个市场。

方建华说的东西就是“流量红利用完”的具体版本。不过很多人仅仅看到了茵曼去开实体店，并未看到这背后的两个因素：第一，实体店里绝大部分都是加盟的形式，茵曼承担的风险并不大;第二，茵曼依据淘宝用户的数据选择开店地址，本质上是给自己增加大量的门店展示，进一步推动线上销售。也就是说，茵曼试图把线上推广的成本转移到线下，而不是把所有销售转移到线下。

类似的情况在家居品牌上可以看得更清楚。

家具品牌“梵几”的线下实体店空间

以家具这种大件、高客单价的非标准商品为例，比起直接网购，消费者去线下看一看、摸一摸实物，研究一下与其他家具的搭配组合效果，已经成了相当迫切的需求。线上的下单、配送服务只是销售的一部分环节，安装、返修等部分仍是线下网点能够承担的工作。

像是吱音、木智工坊等淘品牌，依靠在线上已经积累起来的好名声，他们也不再需要依赖传统的家具卖场和经销商渠道。对他们来说，在线下找到合适的位置，布置出一家实体店作为展示空间并不算太难，甚至可以考虑根据自己的需求，选择到底是在文创社区内开设独立门店，还是入驻购物中心。

这里面同样是以线下门店作为大型推广工具的思路。在“互联网红利消失”这个说法很流行的时候，盲目转向实体经济对很多人来说可能是致命的行为，需要谨慎。

忘了“消费升级”这个粗糙的概念吧

让我们重复一下这篇文章的观点：2016 年，越来越多的行业出现了“快时尚化”的倾向：为了更准确地把握流行趋势和市场需求，并迅速生产出更多的产品，投放到市场，快速得出结论，优胜劣汰，同时刺激出更多的需求，用更快的生产周期，提高消费频次和品牌忠诚度。

这其中催生的网红商品、小众长尾，很可能会和近两年投资领域热衷谈论的“消费升级”混为一谈。“快时尚化”的产业模式的确让市场增加了无数选择(也制造了无数转瞬即逝的潮流)，但它最终的导向并非是“升级”这种模糊的字眼，而是更为复杂的“分化”。

从表面看起来，市场正在趋同(相比以往而言)——正如我们在前一篇文章提及的饮食消费潮流一样，全世界的餐厅装修、百货商场改革、娱乐产品研发的思路都越来越像。但实际上，快速的迭代会制造不同种类的消费者，它最终的结果是“各取所需”。消费成了身份表达的一种方式，消费美学之间的差异，可能比不同国家之间的消费者差异更加明显。

在这样的情况下，经营者如何强烈、清晰地表达自己的声音就成了至关重要的事情。这件事比过往更难的地方在于：环境变得嘈杂，以及，经营者必须不断变化手段，来持之以恒地表达自己想要表达的东西。

当然，一切都是在当事人明白“我是谁”的前提之下。

（来源：好奇心日报）