在国外及香港地区的商业地产项目，发展商绝大多数是采用长期投资和管理的赢利模式，然而，我国绝大部分商业地产的赢利模式则为短线操作。
解码商业地产短线操作
近几年来，商业地产在我国各地迅速兴起，发展势头很好。但是，已开业的大型商业项目问题很多，正在销售中且未开业的则存在较多的隐患。投资客和开发商应分析这些问题，以便能在项目的操作中设计出多方共赢的赢利模式，为项目能够持续成功经营创造条件。
中国商业地产现状
随着住宅开发商利润率的减少，从2002年年初起，我国许多房地产开发商迅速挤入利润空间很大的商业地产。据国家统计局统计，2004年1-5月，商业营业用房投资458亿元，同比增长38.7%，占全社会固定资产投资额的3%，占房地产开发投资额的12.37%，商业营业用房施工面积为11092万平方米，同比增长94.7%，其中，新开工2734万平方米，增长23%，竣工2822万平方米，增长35.7%。
由此可见，商业地产的开发增长速度远远超过国民经济的增长速度。总体来讲，可以断定我国商业地产的投资开发的确是过热。在国家宏观调控之后的商业地产，其开发量增长幅度将会有所下降。
2002年至2003年期间推向市场的商业地产项目，多数采用“产权式商铺全零售”模式或“主力店租赁+商铺全零售”模式。“产权式商铺全零售”模式是将商铺的产权全部出售，而将其经营权租给某些大型的零售企业；“主力店租赁+商铺全零售”模式则是开发商保留若干主力店群的产权，将其余的小商铺全部零售。前者的后遗症比后者更为严重，这二种商业地产赢利模式在一些已开业的项目中暴露了许多问题，引起了众多小业主与开发商纠缠不止的纠纷，一些项目也因此停止营业。
目前的赢利模式类似十几年前我国台湾地区多数商业地产项目采用的模式，据台湾有关资深人士透露，采用这些模式的项目仅有一家能持续成功经营，其余的则出现多次的经营调整，最终亦难以成功。这二种赢利模式均可谓短期操作模式。商业地产赢利模式影响项目的成功率，而赢利模式又受制于项目的融资渠道和自有资金量。随着国家宏观调整下的各类限制，此类短期操作模式将被大部分开发商继续采用。
短线操作的三大原因
与较高的利润空间成线性正相关关系，商业地产的开发同样具有较大的风险，特别是采取了短线操作模式的项目。到底是哪些原因造成中国商业地产短线操作的现象呢？笔者认为有三大原因：
原因一：自有资金不足
一个商业地产项目的投资往往要少则几亿元，多的甚至达几十亿元，建议期也较长，达2-4年，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。
在国家宏观调控下，开发商向银行贷款的难度很大，其它融资渠道则几乎没法弄到钱：信托资金由于受到各种条件的限制，能融到的资金对于项目资金缺口来讲，也只是杯水车薪；国外房地产投资机构的进入难度更大，除政策因素外，国内独有的商业地产赢利模式让这些投资机构知难而退。
在各种融资渠道几乎不通的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望。销售商铺也成为商业地产短线操作的标志。销售比例越大，项目投资回收期越短，风险也越大。
有关的调研机构曾对香港和国内大型房地产企业资金周转率进行分析，结果是香港房地产企业的市场资产周转率是0.03，而国内的则为0.33。资产周转率为销售收入（或营业收入）与平均资产总值之比，它是衡量企业经济效率的指标。对于商业地产开发企业来讲，资金周转率越高，说明其销售面积越多，项目越是短线操作。
原因二：市场提供了契机
我国金融市场的个人投资品种不多且收益情况均不理想，这给商业地产商铺销售提供了良好的契机。
自2000年以来，个人投资的主力品种——股票市场一蹶不振，大多数入市者的股票市值已蒸发了五、六成，收益情况惨不忍睹；期货则因九十年代的骗局多多而至今只有极少数人跟进，跟进者也是多亏少盈；银行存款利率更是低得可怜，三年期2.16%，五年期2.25%，这使银行成为很多人存款安全的地方；国债和企业债的回报率略高些，2004年三年期国债利率为2.65%，7年期企业债约4%，但亦不尽如意。
据相关部门统计数据显示，2003年全国居民存款高达11.03万亿元，这个数据是很惊人的，其中有部分一直在寻找回报率高些的个人投资品种，而商业地产5%-12%年回报率的商铺当然具有很强的吸引力。商业地产开发商对这块资金市场十分青睐，如果能有10%的居民存款拿出来投资商铺，这块资金量就是1.1万亿元，相当于2004年1-5月份商业营业用房投资额458亿元的二十四倍，既然有了这个市场，开发商何乐而不为呢？
原因三：开发商“扬长避短”
国内房地产业经过十几年的发展，一些开发模式也十分成熟。但是，这些成熟的开发模式仅是住宅的开发模式，相对于住宅开发，商业地产的开发模式则显得十分复杂。它不但要求能部分销售，且要售后不乱，保证项目能持续成功经营。这就要求开发商除了具备拿地、建造、销售等经验外，还必须具备商业规划、商业招商、商业运营等专业人才。然而，由于商业意识不足及真正的商业人才奇缺的原因，商业地产开发商不得不“扬长避短”——继续发扬“卖完走人”的住宅开发模式，加快资金回笼速度，避开商业人才缺乏的短处，将商铺经营踢给大型商家或投资客自理。
短线操作的后遗症
商业地产的管理特点是分散经营、统一管理。分散经营必须在统一管理的前提下进行，否则，项目的经营极易陷入困境。而短线操作下的商业地产部分商铺产权分散，将成为统一管理的障碍。其主要表现有三个方面：
表现一：经营调整不顺畅
一个商业地产含有许多不同的业态，而一种业态也拥有多种商业（或服务）品类，不同的品类具有不同淡、旺季及产品（或服务）的生命周期，因而各种品类在不同时期有不同的销售量。这就要求各级经营者须按商业规律不断调整业态、品类，使整个业态组合更加适应有效商圈的实际需求和竞争变化。调整业态和品类肯定会涉及到不同营业面积的租期、租金、面积重组等方面的调整，这将可能影响到一部分业主的权益，一旦这部分或个别业主不同意调整方面，经营调整将无法进行，项目整体持续良好经营得不到保障，最终可能走向整体失败。
表现二：物业改造没人理
消费者的消费观是不断变化的，其对购物环境的要求亦不是一成不变，消费者总喜欢到价格合理且环境优美的场所购物消费。一个商业物业在经营一段时间之后，为吸引更多的眼球，它可能需要进行翻新、改造等。一般情况下，各租户都比较重视自家营业面积内的形象，而忽视了公共空间的重要性。小业主除了收租外，其余要承担费用的事多数采取不闻不理的手法，这就难倒了管理公司和开发商。对于一个已成功经营的项目来讲，费用的分担可能不是问题，因为不管是租户，还是小业主，其经营收益都比较高，分担一些改造费用问题不大，而对于一个刚刚起步才一、二年的项目则难度较大，往往由于各方的收益情况不尽理想，改造费用也成了多方扯皮的原因。
表现三：整体推广后劲不足
整体推广是成功经营的重要手段之一，特别是在项目的开业前期和各个调整期，整体推广能够起到相当重要的作用。整体推广一般通过媒体、宣传册、VIP卡、明星助兴、公益活动等相关的促销活动宣传项目的服务、销售内容、优惠条件等，以吸引更多的消费者前来消费，这类活动需要大量的费用。一般情况下，项目开业后的前期推广费用由开发商通过管理公司来支付，开发商也已将这部分费用计入项目开发成本当中。然而，在开业后各个时期的推广费用从哪来呢？这个问题如同上述物业改造费用，也成为多方扯皮的问题之一。短线操作下的产权分散正是商业地产整体推广后劲不足的主要原因。
万达模式升级版的建议
万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。但是，对于超大型的购物中心（一般超过10万平方米），由于商业规划的不足，导致出现人气冷热两种不同的场面，商业巨头生意兴隆，而一楼商铺惨淡经营，甚至停业整顿。商铺的业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能采用让步回吐利润的做法，以减少双方冲突的进一步加剧。
其实，商业地产出现这种问题是很正常的，事物的发展不总是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版的、适应我国国情的又一创新模式。
笔者也为万达模式升级提出几点建议：
第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店的现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层的顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计特别有效。
第二，对出售的商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理的方向进行。具体的办法是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。
第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适的合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大的代价，如能合理运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理的主力店。
第四，要重视商业人才的引进工作。开发商往往拥有大量的开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺的商业专才。万达具备良好的工作环境，只要综合集团和行业特点，制订合理的薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手的加盟。
|
